Государство как первый покупатель

В 1962 году интегральная схема была технологией без рынка. Она стоила десятки долларов за штуку — при том, что дискретные транзисторы, которые она должна была заменить, продавались за доллары, а инженеры-консерваторы вообще не понимали, зачем запаивать целую схему в один кристалл, если любой отказавший элемент нельзя заменить. Ни один коммерческий покупатель в здравом уме не стал бы строить продукт на компоненте, который дороже, непривычнее и непроверен временем. Рыночная логика говорила: подождём.

Но в том же 1962 году у интегральной схемы нашлись два покупателя, для которых рыночная логика не работала. Одному нужно было уместить навигационный компьютер в боеголовку межконтинентальной ракеты, другому — в спускаемый аппарат, летящий к Луне. Для обоих граммы и кубические сантиметры стоили дороже долларов, и оба были готовы платить за компонент не «сколько он стоит на рынке», а «сколько он стоит, пока рынка нет». Практически сто процентов всех интегральных схем, проданных в Америке в 1962 году, купило государство. Через шесть лет его доля упала до трети — не потому, что государство ушло, а потому, что вокруг него вырос коммерческий рынок, в двадцать раз больший.

Эта глава — о самом недопонятом механизме в истории Кремниевой долины. В популярных пересказах он раскачивается между двумя карикатурами: «Долину построило государство» и «Долину построили гаражные предприниматели вопреки государству». Обе карикатуры мешают увидеть то, что действительно полезно инвестору: набор конкретных инструментов — якорный заказ, конкурсное финансирование риска, передача построенной инфраструктуры в частные руки, юридическая сантехника вроде Bayh-Dole и SBIR, венчур ради доступа, — каждый из которых работал по-своему, имел свою цену и свои побочные эффекты. Мы разберём эти инструменты по одному, посмотрим, где та же машина тормозила и ломалась, — и в конце приложим полученную оптику к рынку ИИ 2020-х, где государство на наших глазах снова примеряет роль первого покупателя.

Заказ вместо дотации: механизм, который легко перепутать с субсидией

Начать надо с различения, на котором держится вся глава: procurement — это не subsidy. Закупка — не дотация.

Дотация устроена так: государство выбирает компанию (или отрасль) и даёт ей деньги, чтобы она существовала. Деньги приходят независимо от того, купил ли кто-нибудь продукт; выживание отделяется от качества; главным навыком получателя постепенно становится не производство, а получение следующего транша. Закупка устроена иначе: государство приходит на рынок как клиент — требовательный, платёжеспособный, с собственной спецификацией — и покупает продукт. Кто не поставил работающий продукт, не получил денег. Кто поставил дешевле и лучше, получил следующий контракт.

Разница кажется бухгалтерской, но она онтологическая, и в раннем полупроводниковом рынке она видна как под микроскопом. Государство в 1950–60-е не владело ни Fairchild Semiconductor, ни Texas Instruments, ни десятками их конкурентов. Оно не назначало им директоров, не утверждало им планы выпуска, не гарантировало им существование. Оно делало ровно одно: объявляло, что ему нужны компоненты с такими-то характеристиками, и платило рыночную (точнее — премиальную, потому что рынка ещё не было) цену тому, кто их поставит. Производители оставались частными, конкурировали друг с другом насмерть, банкротились, сливались, дробились — знаменитая генеалогия «ферчайлдовских детей», рассмотренная в предыдущих главах, разворачивалась поверх государственного спроса, а не вместо конкуренции.

У этой конструкции есть три следствия, которые стоит зафиксировать до всякой истории.

Первое: якорный заказ решает проблему курицы и яйца, не отменяя эволюцию. Новый компонент дорог, потому что его мало производят; его мало производят, потому что он дорог. Заказчик, готовый платить премию за первые партии, разрывает этот круг — но право поставлять эти партии по-прежнему разыгрывается в конкуренции, и учиться снижать себестоимость приходится каждому самому.

Второе: заказ передаёт производителю не только деньги, но и требования. Военная и космическая приёмка 1960-х с её жёсткостью по надёжности заставила молодую отрасль научиться контролю качества, статистике отказов, чистым комнатам — компетенциям, которые потом стали конкурентным преимуществом на гражданском рынке.

Третье, самое важное для этой книги: якорный заказчик покупает не продукт, а кривую обучения. Каждая произведённая партия делает следующую дешевле — это эмпирическая закономерность, знакомая нам по электрификации и по любой технологии производства. Вопрос лишь в том, кто оплатит дорогие ранние точки кривой. В полупроводниках их оплатили ракета и лунная программа — и к моменту, когда цена упала до коммерчески осмысленной, частные покупатели получили технологию, ранний риск которой уже был оплачен чужим бюджетом.

Это различение — не историческая тонкость, а рабочий фильтр, которым мы будем пользоваться до конца главы и который читателю пригодится при чтении сегодняшних новостей: контракт на поставку продукта, грант на строительство завода и вхождение в капитал компании — три разных инструмента с разной дисциплиной, разными искажениями и разной долгосрочной судьбой получателей. Оценка «государственной поддержки» без разбивки по инструментам почти бессмысленна.

Ракета и Луна: как Minuteman и Apollo оплатили кривую обучения

Интегральную схему изобрели дважды и почти одновременно — Джек Килби в Texas Instruments (1958) и Роберт Нойс в Fairchild (1959), — но изобретение, как мы уже видели на примере электричества, само по себе не создаёт рынка. Рынок создали два заказа.

Первый пришёл от ВВС. Ракета Minuteman II, модернизация первой американской твердотопливной МБР, получила новую систему наведения, и её головной разработчик Autonetics заказал Texas Instruments набор специализированных интегральных схем для бортового компьютера — по данным Музея компьютерной истории, тринадцать типов кастомных микросхем. Логика заказчика не имела ничего общего с экономией: каждая ракета несла тысячи чипов, ракет планировались сотни, и каждый грамм, снятый с системы наведения, конвертировался в дальность и забрасываемый вес. За это можно было платить премию — и её платили.

Второй заказ пришёл из лаборатории приборостроения MIT, проектировавшей бортовой компьютер Apollo. В 1962 году её инженеры приняли решение, которое сегодня выглядит очевидным, а тогда было отчаянным: строить навигационный компьютер лунного корабля на интегральных схемах Fairchild — технологии, которой было три года. Масштаб последовавших закупок поражает: на программу Apollo ушло порядка 200 тысяч микросхем Fairchild, и, по оценке Музея компьютерной истории, компьютер Apollo оставался крупнейшим потребителем интегральных схем вплоть до 1965 года; энциклопедия инженерной истории ETHW приводит оценку, что на пике MIT выкупал до 30 процентов всего мирового выпуска ИС под один этот проект, а FedTech со ссылкой на историков отрасли пишет, что в середине 1960-х NASA в целом покупало около 60 процентов производимых в США интегральных схем. Точные доли в разных источниках расходятся — методики счёта различались, — но порядок величины сомнений не вызывает: в первые годы жизни технологии государственные программы были не «крупным клиентом», а практически всем спросом.

Теперь цифры, ради которых этот раздел написан. По классическим данным Джона Тилтона, воспроизводимым в истории компьютерных коммуникаций, американский рынок интегральных схем рос и «разгосударствлялся» так: в 1962 году отгрузки составили около 4 миллионов долларов, и государство купило фактически всё — 100 процентов; в 1963-м — 16 миллионов и 94 процента; в 1964-м — 41 миллион и 85; в 1965-м — 79 миллионов и 72; в 1966-м — 148 миллионов и 53; в 1967-м — 228 миллионов и 43; в 1968-м — 312 миллионов долларов и 37 процентов. Прочтите этот ряд дважды, потому что в нём — весь механизм. Абсолютные закупки государства росли все эти годы (с 4 до 115 миллионов), но его доля упала со 100 до 37 процентов, потому что коммерческий спрос рос быстрее. Государство не «ушло с рынка» — оно было разбавлено рынком, который само же и запустило.

Параллельно шла вниз цена. Ценовые ряды в источниках различаются в зависимости от того, какие схемы считать: FedTech приводит падение цены чипа с 32 долларов в 1961 году до 1,25 доллара к 1971-му; ETHW — падение цены схем для Apollo с уровня около 1000 долларов за первые образцы 1960 года до примерно 25 долларов уже к 1963-му. Числа разные, но кривая одна: за десятилетие цена интегральной схемы упала на полтора-два порядка, и заплатили за верхнюю, самую дорогую часть этой кривой военный и космический бюджеты. Причём заплатили дважды: деньгами — и требованиями. Приёмка ракетной и космической электроники с её нетерпимостью к отказам вынудила молодых производителей построить дисциплину качества, которой не требовал ни один коммерческий заказчик, — и когда в 1970-е те же компании повернулись к калькуляторам, часам и компьютерам, они пришли туда с себестоимостью, отлаженной на военных объёмах, и надёжностью, отлаженной на военной приёмке.

Стоит удержаться от соблазна упростить эту историю до «государство создало полупроводниковую отрасль». Не создало — оно создало ранний спрос, а отрасль создали конкурирующие частные компании, дравшиеся за этот спрос и попутно снижавшие цену настолько, что открылись рынки, о которых заказчик не думал вовсе. Minuteman не заказывал будущий микропроцессор, NASA не проектировало рынок персональных компьютеров. Механизм тоньше: гарантированный премиальный спрос на ранней стадии плюс сохранённая конкуренция за него равняется оплаченная кривая обучения плюс отобранные эволюцией производители. Уберите любое из двух слагаемых — и механизм ломается: спрос без конкуренции консервирует неэффективного монополиста, конкуренция без спроса оставляет технологию в лаборатории.

ARPA: агентство, построенное на испуге

Четвёртого октября 1957 года на орбиту вышел чужой Спутник, и американский политический класс пережил редкое по интенсивности публичное унижение. Ответов было несколько — от создания NASA до реформы школьного естественно-научного образования, — но самым долгоиграющим оказался самый скромный по бюджету: в феврале 1958 года при министерстве обороны было создано Агентство перспективных исследовательских проектов, ARPA (позже — DARPA). Его мандат был сформулирован от травмы: больше никогда не оказаться застигнутыми врасплох чужим технологическим прорывом — а для этого устраивать прорывы самим.

Для нашей темы принципиально, чем ARPA не было. Оно не было лабораторией — у него не было собственных исследователей за стендами. Оно не было министерством науки — оно не отвечало за «науку вообще» и не распределяло базовое финансирование университетов (этим занимался созданный в 1950 году NSF со своей логикой экспертных рецензий). ARPA было по существу закупочной конторой особого рода: небольшая группа программных менеджеров формулировала задачи на грани возможного и покупала попытки их решения — у университетов, у корпоративных лабораторий, у кого угодно, кто убедительно брался. Это государственный спрос, но направленный не на продукт, как у Minuteman, а на ещё-не-существующую технологию. Опцион вместо товара.

В 1962 году внутри ARPA появился офис, который в пересчёте на последствия на доллар бюджета можно считать самым результативным подразделением в истории государственного финансирования технологий, — Information Processing Techniques Office, IPTO. Его первым руководителем стал психолог и компьютерщик Джозеф Ликлайдер — человек, у которого уже была опубликованная мечта: статья «Симбиоз человека и компьютера» (1960) о машине как партнёре мышления, а не арифмометре. В 1963 году Ликлайдер разослал коллегам по финансируемым ARPA центрам меморандум, полушутливо адресованный «членам и аффилиатам Межгалактической компьютерной сети», — в нём он описывал будущее, в котором разрозненные компьютеры связаны в единую сеть с общим доступом к программам и данным. Денег на строительство такой сети тогда не выделили ни доллара. Ликлайдер сделал другое — и это чистый пример механики жанра: он потратил бюджет IPTO на людей, раздав крупные контракты университетским группам в MIT, Стэнфорде, Беркли, Карнеги-Меллоне и создав тем самым первое поколение американской компьютерной науки как дисциплины. Сеть построили его преемники — на кадровом фундаменте, который заложил он.

ARPANET заработал в конце 1969 года: первое сообщение между узлами в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и Стэнфордском исследовательском институте, четыре узла к концу года. Дальше — знакомая любому читателю хронология: электронная почта как незапланированное главное приложение, рост сети, и 1 января 1983 года — перевод всей сети на протоколы TCP/IP, разработанные Винтоном Серфом и Робертом Каном на деньги той же DARPA. Заметим сухой факт, важный для дальнейшего: протоколы, на которых сегодня работает вся мировая экономика, были созданы по государственному контракту — и не были ни засекречены, ни запатентованы, ни превращены в источник лицензионных платежей. Они были опубликованы и отданы.

Сеть, которую построили и отдали

Самая поучительная часть сетевой истории — не создание, а расставание. Государства умеют строить; отдавать построенное — навык гораздо более редкий, и именно он превратил ведомственную сеть в интернет.

К середине 1980-х ARPANET устарел, а спрос на межуниверситетскую связность вырос далеко за пределы круга оборонных подрядчиков. Эстафету принял NSF: в 1986 году заработала магистраль NSFNET, связавшая суперкомпьютерные центры и региональные академические сети; военная часть отделилась в MILNET ещё в 1983-м, а сам ARPANET был тихо выведен из эксплуатации в 1990 году. NSFNET рос взрывообразно, и вместе с ним рос конфликт, вшитый в его устав: политика допустимого использования запрещала коммерческий трафик в сети, оплаченной научным бюджетом. Бизнес стучался в сеть — и не был туда допущен.

Дальше произошло то, что задним числом выглядит стратегией, а в реальном времени было чередой прагматичных решений под давлением. Вокруг некоммерческой магистрали стали возникать частные IP-провайдеры; в начале 1990-х NSF взял курс не на расширение своей монополии, а на самоликвидацию в пользу конкурентного рынка: была спроектирована архитектура из частных магистралей, соединённых точками обмена трафиком, и 30 апреля 1995 года магистраль NSFNET была отключена. Государство, за без малого тридцать лет заплатившее за исследования пакетной коммутации, за протоколы, за первую сеть и за вторую, — вышло из бизнеса передачи данных ровно в тот момент, когда этот бизнес стал бизнесом. Всё дальнейшее — браузеры, дот-комы, платформы — строилось частным капиталом на частной инфраструктуре, но по открытым протоколам, оставшимся от государственной фазы.

Здесь снова важно не соскользнуть в карикатуру. Это не была продуманная тридцатилетняя стратегия «вырастить и приватизировать» — участники каждого этапа решали свои локальные задачи, от связности лабораторий до разгрузки бюджета. И передача не была безупречной: споры о том, кто выиграл от условий приватизации магистрали и справедливо ли распределились её плоды, идут до сих пор. Но сам паттерн различим и воспроизводим, и он противоположен интуиции «что построил — тем владей»: государство финансировало стадию, на которой не было бизнес-модели, удерживало открытость стандартов, а при появлении частного предложения — отошло. Каждый элемент здесь несёт нагрузку. Профинансировали бы только исследования без сети — не возникло бы работающего прототипа и сообщества вокруг него. Удержали бы сеть в собственности — получили бы ведомственную инфраструктуру, растущую со скоростью бюджетного процесса. Закрыли бы протоколы — рынок раздробился бы на несовместимые частные сети, что, собственно, и происходило в 1980-е с коммерческими онлайн-сервисами, пока открытый стандарт их не поглотил.

Паттерн «построили и отдали» — самая жёсткая из исторических линеек, которые можно прикладывать к государственным инфраструктурным проектам любой эпохи, и мы вернёмся к ней в финале главы, говоря о вычислительных ресурсах для академии. Ценность государственной инфраструктурной фазы определяется не тем, как она началась, а тем, как она закончилась.

Анатомия DARPA-модели: почему её так трудно скопировать

DARPA — вероятно, самая копируемая государственная структура в мире: по её образцу создавались агентства в энергетике (ARPA-E), разведке (IARPA), здравоохранении (ARPA-H), а также национальные аналоги в других странах. И одновременно — одна из самых плохо копируемых: исследователи инновационной политики, от Пьера Азуле с соавторами до Уильяма Бонвиллиана, посвятили отдельные работы вопросу, почему клоны так редко воспроизводят результаты оригинала. Чтобы понять и успех, и трудность копирования, надо разобрать машину на детали.

Деталь первая — программный менеджер. В DARPA нет постоянного исследовательского штата; есть порядка сотни программных менеджеров, нанимаемых на три-пять лет из университетов и индустрии, часто с сохранением позиции в «родной» организации. Менеджер — не администратор чужих заявок, а автор: он приходит со своей идеей программы, и в случае одобрения получает право распоряжаться бюджетом в десятки миллионов долларов — выбирать исполнителей, ставить вехи, закрывать неудавшиеся направления — без прохождения через многоуровневые комитеты. Временность позиции — не недостаток, а конструктивный элемент: менеджер не строит карьеру внутри агентства, ему нечего охранять, и через четыре года он вернётся в среду, которую сегодня финансирует, — что заставляет дорожить профессиональной репутацией больше, чем аппаратной.

Деталь вторая — фильтр на входе. С 1970-х в агентстве канонизирован «катехизис Хайльмайера» — набор вопросов, на которые обязана отвечать любая предлагаемая программа: что именно вы пытаетесь сделать, без жаргона; как это делается сегодня и где пределы нынешних подходов; что нового в вашем подходе и почему он сработает; кому это нужно и что изменится в случае успеха; каковы риски, цена и сроки; как будут выглядеть промежуточные и финальные экзамены. Вопросы выглядят self-evident — пока не попробуешь честно ответить на них про собственный проект. Катехизис отсекает две главные болезни финансирования науки: «интересно, но никому не нужно» и «нужно, но не ново».

Деталь третья — санкционированный провал. Официальная культура агентства допускает, что половина и более программ не достигнет заявленных целей; портфель окупается редкими попаданиями масштаба ARPANET, GPS-предшественников, стелс-технологий или автономных машин. Это радикально отличает DARPA от «обычного» ведомства, где провал программы — карьерная катастрофа для всех причастных, и от модели NSF, где экспертная рецензия равных (peer review) систематически — и по-своему разумно — отбраковывает слишком рискованные заявки в пользу добротных инкрементальных. Обе модели нужны экосистеме; беда начинается, когда одну пытаются заставить делать работу другой.

Деталь четвёртая, которую чаще всего упускают копирующие: DARPA — не остров, а деталь в большой машине. Азуле и соавторы, разбирая «ARPA-модель», подчёркивают: агентство работает потому, что вокруг него есть, во-первых, глубокий рынок исполнителей — университеты и компании, живущие в конкуренции за открытые конкурсы (объявления DARPA публичны, и стартап из трёх человек формально соревнуется с Lockheed на равных); во-вторых, якорный заказчик для результатов — оборонное ведомство с триллионным бюджетом, готовое закупать то, что получилось; в-третьих, венчурная индустрия, подхватывающая технологии, которым нашлось гражданское применение; в-четвёртых, рынок труда, где движение людей между академией, стартапом, корпорацией и госслужбой — норма, а не исключение. Клон DARPA, пересаженный в среду, где отсутствует хотя бы одно из четырёх, воспроизводит форму без функции: можно скопировать оргструктуру и даже катехизис, но если некому конкурировать за контракты, некому покупать результат и некуда уходить программному менеджеру через четыре года — машина крутится вхолостую. Это не приговор любым попыткам переноса, а спецификация зависимостей: DARPA-модель — не учреждение, а протокол взаимодействия учреждения со средой, и портировать нужно протокол вместе со средой.

Конвейер в рынок: от военных лабораторий к Siri и роботакси

Проверка любого рассуждения о «государственном финансировании прорывов» — предъявление конвейера: цепочек, по которым оплаченная бюджетом технология доехала до частного рынка. Предъявим три, разной степени хрестоматийности.

Цепочка первая, инфраструктурная, уже разобрана: пакетная коммутация → ARPANET → TCP/IP → NSFNET → частный интернет. Рядом с ней — спутниковая навигация: GPS вырос из программ министерства обороны 1960–70-х (спутниковая система Transit, проекты ВВС и флота; вклад собственно DARPA здесь был частичным), десятилетиями оставался военной системой с загрублённым гражданским сигналом, а после отключения загрубления в 2000 году стал бесплатным глобальным общественным благом, поверх которого частный сектор построил индустрии от логистики до райдшеринга. Обратите внимание на общий приём: государство не продаёт GPS и не лицензирует TCP/IP — оно отдаёт слой бесплатно, и стоимость возникает этажом выше, в частных приложениях.

Цепочка вторая, продуктовая и оттого особенно наглядная: голосовой ассистент в вашем телефоне. В 2003 году DARPA запустила программу PAL — «персонализированный обучаемый ассистент»; её крупнейшим проектом стал CALO в Стэнфордском исследовательском институте SRI — пятилетняя работа сотен исследователей из десятков организаций над «когнитивным помощником, который учится и организует». Военный заказчик хотел адъютанта для командира; побочным продуктом стала связка технологий диалога, планирования и обучения. В 2007 году SRI выделил венчурный спин-офф Siri Inc., в 2010-м его купила Apple — сумма сделки не раскрывалась (по сообщениям прессы, порядка 150–250 миллионов долларов; непроверено), — и в 2011 году голос, родившийся в оборонной программе, оказался в кармане у сотен миллионов людей. Здесь виден второй приём конвейера: между госпрограммой и рынком стоит институт-посредник (SRI с его отработанной механикой спин-оффов), умеющий упаковать исследовательский задел в компанию.

Цепочка третья, соревновательная: автономное вождение. В 2004 году DARPA объявила Grand Challenge — гонку беспилотных машин через пустыню Мохаве с призом в миллион долларов. Результат был издевательским: из полутора сотен заявившихся ни один автомобиль не прошёл дистанцию, лучший одолел около 12 километров из 230. Агентство не закрыло «провалившуюся» программу — оно удвоило приз и повторило гонку через полтора года. В октябре 2005-го финишировали пять машин; победил стэнфордский «Стэнли» под руководством Себастьяна Труна. Дальше произошло то, ради чего соревнование затевалось: в 2007-м прошёл Urban Challenge уже в городской среде, а в 2009 году Google собрал команду своего беспилотного проекта — будущей Waymo — напрямую из ветеранов этих гонок, начиная с самого Труна; выходцы из команд Challenge разошлись по всей индустрии автономности, от Aurora до грузовых стартапов. Государство потратило на призы единицы миллионов долларов и не получило ни одной работающей машины — оно получило нечто более ценное: отобранное соревнованием сообщество инженеров, легитимность задачи и стартовый выстрел для частного капитала, который вложил в отрасль последующие десятки миллиардов.

Три цепочки — три разных механизма передачи: открытый стандарт и бесплатный слой (интернет, GPS), институт-упаковщик и спин-офф (SRI → Siri), приз и сообщество (Grand Challenge → индустрия автономности). Общее у них одно: в момент передачи государство разжимает руку. Ни в одной из этих историй оно не оставило себе контрольного пакета, лицензионной ренты или права вето — и именно поэтому частный капитал счёл возможным достроить остальное.

Юридическая сантехника: Bayh-Dole, SBIR и включение конвейера

Механизмы, разобранные выше, — спрос, опцион, конкурс — работают через деньги. Но в машине волн есть узлы, где государство подействовало не деньгами, а изменением правил, и два таких закона рубежа 1970–80-х заслуживают отдельного разбора, потому что они дешевле любой программы и повлияли едва ли не сильнее.

Первый — закон Бэя-Доула, подписанный в декабре 1980 года. До него действовала интуитивно справедливая норма: изобретение, сделанное на деньги федерального гранта, принадлежит государству — кто платил, тот и владеет. Практический результат этой справедливости был убийственным: к концу 1970-х федеральное правительство накопило десятки тысяч патентов, из которых лицензирована была ничтожная доля — по многократно цитируемым оценкам, менее пяти процентов (непроверено в первоисточнике, цифра кочует по слушаниям Конгресса). Изобретения лежали мёртвым грузом, потому что ни у кого не было стимула тратить частные миллионы на доведение «ничейной» технологии до продукта: эксклюзивную лицензию у государства получить было мучительно трудно, а без эксклюзивности инвестиции в разработку не окупались. Bayh-Dole перевернул правило: университеты, некоммерческие институты и малый бизнес получили право оставлять за собой собственность на изобретения, сделанные на федеральные деньги, — с обязанностью патентовать, лицензировать и делиться роялти с изобретателями. Результат известен: за следующие два десятилетия университетское патентование выросло на порядок, при университетах развернулась целая индустрия офисов трансфера технологий, а стэнфордский офис OTL стал участником историй масштаба лицензии на алгоритм PageRank — той самой, что оформила отношения Стэнфорда с новорождённым Google и принесла университету пакет акций, проданный впоследствии за 336 миллионов долларов. Академическая литература, впрочем, предостерегает от гипербол: работы Дэвида Мауэри и коллег показывают, что патентная активность университетов начала расти ещё до закона, что качество академических патентов после него в среднем снизилось и что закон скорее ускорил и легализовал уже шедший процесс, чем породил его. Честная формула такова: Bayh-Dole не создал университетское предпринимательство — он снял с него юридический тормоз и сделал его масштабируемым.

Второй закон — о развитии инноваций в малом бизнесе (1982), создавший программу SBIR. Механика: каждое федеральное ведомство с крупным исследовательским бюджетом обязано — не «вправе», а обязано — направлять фиксированный процент своих внешних расходов на НИОКР малым компаниям через конкурсные гранты и контракты; стартовавшая с долей в десятые процента, программа выросла до 3,2 процента, что в сумме даёт миллиарды долларов ежегодно, распределяемые по двухфазной схеме: небольшой грант на проверку осуществимости, затем — более крупный на прототип, а третья фаза — уже обычные закупки без квот. По существу SBIR — это принудительная диверсификация государственного спроса: без него ведомственные деньги гравитационно стекаются к крупным привычным подрядчикам, у которых есть отделы по работе с государством; квота вскрывает этот замкнутый круг и оплачивает вход новичков. Через ранние гранты и контракты SBIR прошли компании, ставшие потом именами нарицательными — от Qualcomm до iRobot и Symantec (по данным самих агентств и историй компаний; непроверено по каждой в первичных документах). Критика у программы тоже устоявшаяся: вокруг неё кормится популяция «профессиональных грантополучателей», выигрывающих десятки грантов без выхода на рынок. Но в логике этой главы SBIR важен как принцип: государство здесь опять выступает не благотворителем, а покупателем ранних стадий — и платит за то, чтобы у его будущих закупок был конкурентный, а не монопольный ландшафт поставщиков.

Вместе Bayh-Dole и SBIR — это включение конвейера, о котором шла речь выше, на полную мощность: первый закон открыл вентиль между университетской лабораторией и стартапом, второй — между стартапом и государственным заказом. Ни тот ни другой не потребовал создания новых ведомств: оба лишь перенастроили права собственности и обязательные доли в уже текущих денежных потоках. В инженерных терминах это не новые насосы, а перекладка труб — потому мы и назвали раздел сантехникой.

Разведка идёт в венчур: In-Q-Tel, DIU и покупка в обход бюрократии

К концу 1990-х машина, описанная выше, столкнулась с проблемой, которой не было в эпоху Minuteman: технологический фронтир переехал. В 1962 году самая передовая электроника делалась под военный заказ, и государству достаточно было быть заказчиком, чтобы видеть фронтир изнутри. К 1999 году лучшие инженеры писали код в интернет-стартапах, финансируемых венчурным капиталом, и разведывательное сообщество обнаружило себя в положении богатого, но слепого покупателя: оно уже не знало, что вообще существует и что можно купить.

Ответом ЦРУ стал институциональный гибрид, поначалу казавшийся оксюмороном: In-Q-Tel, некоммерческий венчурный фонд, учреждённый в 1999 году на бюджетные деньги. Его мандат переворачивал венчурную логику: инвестировать не ради доходности, а ради доступа — небольшой чек в стартап покупает разведсообществу место в первом ряду, право адаптировать продукт под свои задачи и канал раннего внедрения, а финансовый возврат, если случится, просто пополняет фонд следующих инвестиций. За четверть века через портфель In-Q-Tel прошло около полутысячи компаний, и две из них стали легендами модели. В 2003 году фонд вместе с геопространственным агентством NGA вложился в маленькую компанию Keyhole с её трёхмерным глобусом; уже в 2004-м Keyhole купил Google, и продукт, обкатанный на задачах разведки, стал Google Earth — витриной того, как «инвестиция ради доступа» возвращается обществу гражданским продуктом. А около 2005 года In-Q-Tel вложил порядка двух миллионов долларов в Palantir — компанию, которой, по устойчивому преданию, отказали классические венчурные фонды, — и ЦРУ стало её первым клиентом; двадцать лет спустя Palantir — один из самых дорогих софтверных бизнесов мира, и его случай мы разберём в следующем разделе. Механика In-Q-Tel решает проблему, известную экономистам как проблема принципала-агента в закупках: ведомство-заказчик физически не может знать, какая технология понадобится ему через три года, — но портфельный инвестор, сидящий внутри венчурного потока сделок, видит фронтир профессионально. Фонд, по сути, — орган зрения, пристроенный к закупочной машине.

Вторая заплатка была наложена на другую дыру — скорость. Федеральные правила закупок, писавшиеся под приобретение авианосцев, означали циклы в полтора-два года от потребности до контракта; для стартапа с восемнадцатью месяцами денег на счету участие в таком тендере — форма самоубийства. В 2015 году министерство обороны открыло в Кремниевой долине подразделение DIU (Defense Innovation Unit) — витрину и переходник между Пентагоном и стартапами. Юридическое сердце DIU — не здание в Маунтин-Вью, а контрактный инструмент: CSO, конкурсный отбор коммерческих решений, опирающийся на «полномочия по иным сделкам» (Other Transaction Authority) — законодательную оговорку, выводящую прототипные контракты из-под стандартных федеральных правил с их протестами и многомесячными процедурами. Целевой цикл — 60–90 дней от заявки до подписанного прототипа; аудит GAO 2025 года насчитал в среднем около 120 — всё равно на порядок быстрее классики. Дальше работает уже знакомая логика якорного заказа: прототипный контракт DIU — это не грант, а первый покупатель, и для стартапа он стоит больше номинала, потому что конвертируется в венчурную оценку. Бюджет DIU вырос с примерно 191 миллиона долларов в 2022 финансовом году до почти миллиарда в 2025-м; через его контракты прошли почти все герои новой оборонной волны — Anduril, Shield AI, Saronic, Skydio.

Заметьте общий рисунок обоих институтов: это не реформы закупочной системы, а обходные каналы, прорытые рядом с ней. Большая система продолжает покупать авианосцы по большим правилам; сбоку от неё построены два маленьких шлюза — один для зрения (In-Q-Tel), другой для скорости (DIU), — и оба работают именно потому, что малы, избирательны и не претендуют заменить магистраль. Копировать их, как и DARPA, пытались многие; и так же, как с DARPA, копии часто воспроизводят вывеску без предпосылок — венчурный фонд «ради доступа» имеет смысл только там, где есть плотный частный венчурный поток, в который можно встроиться, а быстрый контрактный шлюз — только там, где за ним стоит большой заказчик, готовый затем покупать серийно.

Оборонный ренессанс: SpaceX, Anduril, Palantir и возвращение прецедента

Чтобы оценить произошедшее в 2015–2026 годах, нужно сначала описать состояние, из которого отрасль выходила. Послевоенная система оборонных закупок к началу XXI века выродилась в уютную олигополию: пять-шесть гигантских генеральных подрядчиков, контракты типа «издержки плюс» (cost-plus), в которых государство возмещает подрядчику все расходы и добавляет гарантированную маржу, циклы разработки в десятилетия и стимулы, направленные ровно против эффективности — чем дороже и дольше программа, тем больше совокупная выручка исполнителя. Молодой компании в этой системе не было места ни экономически, ни культурно.

Прецедент, сломавший равновесие, пришёл из космоса. В 2006 году NASA запустило программу COTS — коммерческой доставки грузов на орбиту, — устроенную еретически по меркам ведомства: вместо возмещения издержек — фиксированные платежи за достигнутые вехи; вместо владения разработкой — покупка услуги; вместо одного подрядчика — конкурс. SpaceX получила соглашение на 278 миллионов долларов, в 2008-м — контракт на 1,6 миллиарда за двенадцать грузовых миссий, и дальше случилось то, что стало главным аргументом целого поколения реформаторов: по опубликованному NASA анализу, разработка ракеты Falcon 9 обошлась примерно в 390 миллионов долларов, тогда как собственная модель ведомства оценивала ту же разработку по традиционной cost-plus-схеме в сумму порядка четырёх миллиардов — разница на порядок. Важно удержать точность: государство не «создало SpaceX» — компания жила на частный капитал и несла риск провала сама (и была в шаге от банкротства в 2008-м), — но именно фиксированный контракт с вехами дал ей якорную выручку, под которую этот частный капитал согласился рисковать. Procurement, не subsidy — формула главы в чистейшем виде.

На этот прецедент наложились ещё два ингредиента, и к концу 2010-х началась реакция. Первый — идеологический сдвиг в самом венчуре: фонды класса Founders Fund и позже a16z с её тезисом «американского динамизма» легитимировали оборонку как достойное поле для лучших инженеров — то, что десятилетием раньше считалось в Долине репутационно токсичным. Второй — уже описанные шлюзы DIU/OTA плюс последовательные сдвиги в ежегодных оборонных бюджетных законах NDAA, из года в год расширявших полномочия быстрых закупок, программы вроде Replicator (закупка тысяч дешёвых автономных систем) и долю бюджета, доступную нетрадиционным подрядчикам. На выходе — новый слой компаний, выросших не из оборонных КБ, а из софтверной культуры: Palantir, дошедший от инвестиции In-Q-Tel до статуса подрядчика первого эшелона (его система Maven в 2026 году консолидирована в армейскую программу рекордного масштаба — с потолком, по сообщениям, до 10 миллиардов долларов) и капитализации, сопоставимой с суммой капитализаций старых генподрядчиков; Anduril, за восемь лет прошедший от нуля до оценки за 30 миллиардов и перехвативший у Microsoft многомиллиардную программу армейских AR-гарнитур; Shield AI, Saronic и десятки компаний за ними. Их объединяет экономическая модель, немыслимая в старой системе: венчурный капитал финансирует разработку продукта на свой страх и риск, государство покупает готовое по фиксированной цене, маржа софтверная, а не подрядная.

Трезвости ради — три оговорки. Новые игроки, набрав вес, приобретают и повадки старых: лоббизм, борьба за эксклюзивность, сращивание с заказчиком — история не гарантирует, что через двадцать лет Anduril не станет тем, против чего он создавался. Replicator, флагман «быстрых закупок», по опубликованным отчётам достиг «сотен» систем вместо обещанных «тысяч» к сроку — новая модель тоже умеет не выполнять план. И сам поворот таких масштабов стал возможен на фоне геополитического спроса 2020-х: растущие оборонные бюджеты прощают многое, и незавершённым остаётся главный тест — поведение новой модели при сжатии, а не расширении пирога.

Где государство тормозило: криптовойны и ITAR

Честный портрет машины требует показать её работающей в обратную сторону. Тот же субъект, что покупал микросхемы и раздавал протоколы, дважды за рассматриваемый период выступал главным тормозом собственной технологической волны — и оба эпизода поучительны не меньше успехов.

Первый — «криптовойны» 1990-х. Стойкая криптография со времён холодной войны числилась в американском экспортном праве буквально в одном списке с вооружениями — в муниционном списке ITAR; экспорт программ с сильным шифрованием требовал оружейной лицензии, а на практике был ограничен ключами смехотворной длины (экспортные 40-битные шифры взламывались студенческими кластерами за часы, и все это знали). Абсурд достиг апогея в деле Филипа Циммермана, автора программы PGP: после того как программа утекла в интернет, против него три года (1993–1996) велось уголовное расследование по статье об экспорте боеприпасов; в качестве юридического перформанса исходный код PGP издали бумажной книгой — печатный текст защищён Первой поправкой, и «экспортировать книгу» было легально, в отличие от того же кода на дискете. Экономическая цена режима была не абстрактной: американские софтверные компании либо продавали миру заведомо дырявые «экспортные» версии, либо переносили криптографическую разработку за границу, а формирующийся рынок интернет-коммерции, которому шифрование требовалось как воздух, вынужденно строился на компромиссных стандартах. Отступление шло поэтапно — перевод коммерческой криптографии из муниционного списка в юрисдикцию министерства торговли (1996), затем радикальная либерализация 2000 года, — и произошло не от философского прозрения, а под тройным давлением: судебных исков (в деле Бернстайна суд признал код формой речи), индустриального лобби и очевидной невозможности удержать монополию на математику. Урок эпизода не в том, что «контроль всегда глуп», — у ведомств были реальные основания опасаться, — а в структуре ошибки: режим исходил из того, что технология останется редкой и контролируемой, тогда как она уже стала знанием, воспроизводимым в любой точке мира; контроль не остановил распространение, но исправно облагал налогом собственных производителей.

Второй эпизод — хронический: сам ITAR как режим и его влияние на космическую и компонентную отрасли. После переноса спутниковых технологий в муниционный список в конце 1990-х американские производители спутников за десятилетие потеряли заметную долю мирового рынка — европейские конкуренты открыто рекламировали продукцию как «ITAR-free», свободную от американских компонентов и, значит, от американских разрешений на каждую сделку (оценки потерь варьируются; непроверено в точных цифрах). Часть ограничений позже смягчили, но механизм стоит зафиксировать: экспортный контроль — это налог на встраивание твоих компонентов в чужие цепочки; когда он превышает ценность компонентов, цепочки перестраиваются в обход, и вернуть их обратно много дороже, чем было их удержать.

Для симметрии добавим то, что уже мелькало в предыдущих разделах: государственная машина тормозила и нечаянно — политикой допустимого использования, годами не пускавшей коммерцию в NSFNET; загрублением гражданского сигнала GPS до 2000 года; самой инерцией закупочных правил, потребовавшей строительства обходных шлюзов. Баланс главы, таким образом, не «государство помогало», а «государство действовало» — мощно в обе стороны, и знак действия определялся не намерением, а конструкцией конкретного инструмента.

Снова первый покупатель: государство в волне ИИ

Соберём теперь инструментальную панель главы и посмотрим, какие из её тумблеров уже щёлкнули в ИИ-волне 2020-х. Картина примечательна тем, что задействованы практически все — но в иной последовательности и пропорции, чем в волне полупроводниковой.

• 10.1957Спутник.

  Публичное унижение американского политического класса — травма, из которой родится мандат «устраивать прорывы самим».

• 1958Создано ARPA (позже DARPA).

  Закупочная контора особого рода: покупает не продукт, а опцион на ещё-не-существующую технологию.

• 1962Minuteman II и решение MIT по Apollo.

  Государство покупает ~100% всех интегральных схем США; внутри ARPA открыт офис IPTO Ликлайдера.

• 1969ARPANET: первое сообщение.

  UCLA — SRI, четыре узла к концу года. Оплачено DARPA, построено подрядчиками.

• 12.1980Закон Бэя-Доула.

  IP, созданный на федеральные деньги, остаётся у университетов и малого бизнеса — вентиль «лаборатория → стартап» открыт.

• 1982SBIR.

  Обязательная квота НИОКР-бюджетов для малых компаний — вентиль «стартап → госзаказ» открыт.

• 01.1983Переход на TCP/IP.

  Открытые протоколы, созданные по госконтракту, — не запатентованы, опубликованы, отданы.

• 1986NSFNET.

  Академическая магистраль; коммерческий трафик запрещён — бизнес стучится в сеть и не допущен.

• 30.04.1995Магистраль NSFNET отключена.

  Точка передачи: государство выходит из бизнеса передачи данных, когда он становится бизнесом.

• 1999In-Q-Tel.

  Венчурный фонд ЦРУ «ради доступа» — орган зрения, пристроенный к закупочной машине.

• 2006NASA COTS.

  Фиксированные платежи за вехи вместо cost-plus: Falcon 9 за ~$390 млн против ~$4 млрд по традиционной модели.

• 2015DIU.

  Шлюз скорости: CSO/OTA, контракт за ~120 дней; бюджет вырос к 2025-му почти до $1 млрд.

• 2022CHIPS and Science.

  $280 млрд, из них $52,7 млрд — полупроводниковые субсидии: оплата географии производства, инструмента 1960-х почти не знавших.

• 2025Контракты CDAO и пилот NAIRR.

  По $200 млн потолка четырём фронтирным лабораториям; вычисления для академии — наследник NSFNET с открытым вопросом о «механизме 1995 года».

Инструмент «дотация на производственную базу» включён на максимальную за десятилетия мощность: закон CHIPS and Science (2022) с конвертом в 280 миллиардов долларов, из которых 52,7 миллиарда — прямые полупроводниковые субсидии и налоговые кредиты, к концу 2025 года превратился в 36 с лишним миллиардов распределённых грантов и в физические фабрики — от аризонских линий Intel, первыми в США перешедших границу двух нанометров, до фабрик TSMC и Samsung на американской земле. Заметим: это как раз не procurement — это оплата географии производства, инструмент, которого в арсенале 1960-х почти не было, потому что тогда география и так совпадала с заказчиком.

Инструмент «опцион на технологию» работает штатно: DARPA с бюджетом 4,37 миллиарда долларов ведёт сотни программ, значительная часть которых — про ИИ; сеть институтов оценки моделей (американский институт безопасности ИИ, в 2025 году переименованный в Центр стандартов и инноваций CAISI, и его британский собрат) достраивает то, чем в прошлой волне занимался NIST, — метрологию новой технологии. Инструмент «инфраструктура для академии» — пилот NAIRR, агрегирующий вычисления национальных лабораторий и частных облаков для сотен университетских проектов, — прямой идейный наследник NSFNET, с тем же открытым вопросом о «механизме 1995 года», то есть о заранее спроектированном выходе.

А вот инструмент «якорный заказ» — тот самый, с которого началась глава, — включён пока на малую мощность, и в этом главная асимметрия двух волн. В 1962 году государство покупало сто процентов интегральных схем; в 2025-м подавляющую часть спроса на фронтирные модели и вычисления создаёт частный сектор, а государственные закупки — контракты Пентагона на агентный ИИ с потолком по 200 миллионов на каждую из четырёх лабораторий, ведомственный доступ к моделям через GSA за символические суммы, первые госзаказы на суверенные развёртывания — измеряются долями процента выручки поставщиков. Даже проекты класса Stargate — полутриллионные программы дата-центров, анонсируемые с государственных трибун, — финансируются частным капиталом: государство выступает там ускорителем разрешений и поставщиком легитимности, а не деньгами. Если искать в 2026 году точную рифму к 1962-му, она не в масштабе, а в функции: государственный спрос снова покупает то, чего рынок пока не покупает, — сверхвысокую надёжность, работу в закрытых контурах, соответствие требованиям критических применений — и тем самым снова оплачивает не продукт, а верхний, дорогой участок кривой обучения для целого класса будущих продуктов.

Чем закончить? Пожалуй, предостережением против обеих карикатур, с которых глава началась. История, рассказанная здесь, не поддерживает ни лозунг «Долину построило государство» — производителей отбирала конкуренция, капитал был частным, а самые славные государственные инструменты работали именно потому, что государство не владело и не управляло, — ни лозунг «государство ни при чём», опровергаемый рядом Тилтона в одну строку. Она поддерживает более скучный и более полезный тезис: значение имеет конструкция инструмента. Заказ с фиксированной ценой дисциплинирует, cost-plus развращает; открытый стандарт собирает рынок, закрытый — дробит; конкурсный опцион находит прорывы, дотация консервирует получателя; экспортный контроль работает против редкости и проигрывает знанию; инфраструктура ценна фазой выхода. Государство в этой истории — не благодетель и не помеха, а крупнейший в экономике пользователь инструментов, и качество этих инструментов — переменная, которую инвестору в 2026 году стоит отслеживать с тем же вниманием, что и качество моделей.

Источники и куда копать глубже